La Gran Dimisión pone en jaque a los mercados de trabajo

“La oficina no ha muerto, pero las viejas fórmulas de trabajo sí”. Este contundente mensaje, a modo casi de epitafio de las relaciones laborales pre-pandémicas, corresponde a Claudia Woods, directora ejecutiva de Uber en Brasil hasta este verano, declarada por Forbes como la directiva más influyente de la primera economía latinoamericana y actual consejera delegada de WeWork, la multinacional inmobiliaria estadounidense que proporciona espacios de trabajo compartidos a empresas emergentes del sector tecnológico y cuyas riendas acaba de asumir la firma japonesa de innovación Softbank. E ilustra a la perfección el trasfondo que subyace detrás del fenómeno de la Gran Dimisión. Término acuñado por el catedrático Anthony Klotz, de la Universidad A&M de Texas, quien predijo que un nutrido número de trabajadores estadounidenses renunciarían a sus puestos de trabajo una vez superada la Covid-19, durante el retorno a la normalidad. Una anomalía, casi inaudita, de la que se ha contagiado especialmente Reino Unido, y a la que ya se han acogido 9 millones de empleados americanos de más de 4.000 multinacionales, según datos de Ian Cook, ex CEO de Colgate y, en la actualidad, también profesor universitario. 

En el mundo académico anglosajón, la Gran Dimisión está centrando no pocos debates. A partir de una doble tendencia admitida como premisa generalmente aceptada. La de que, por un lado, tanto los trabajadores que perdieron sus puestos laborales durante la crisis sanitaria, como los que lograron mantener sus responsabilidades, han entrado en una misma longitud de onda: ya no desean tener unos sueldos -heredados o nuevos- que apenas les permiten llegar a fin de mes, por lo que deciden abordar una movilidad laboral en busca de nuevos desafíos profesionales. Y la procedente de mercados en desarrollo, con economías sin protección social ni beneficios por desempleo, en los que ha cundido la frustración laboral tras la epidemia. Isabell Welpe, de la Universidad Técnica de Múnich, explicaba hace unas fechas a Business Insider la visión europea -con más apoyos de los estados de bienestar que en EEUU o en casi cualquier otra latitud del planeta- de este fenómeno durante un simposio del Foro de Inteligencia Estratégica, desde la que ofrece ciertas claves para entender esta misteriosa renuncia al trabajo. 

¿Qué está detrás de la palabra de moda en las relaciones laborales?

A juicio de Welpe, existen motivos motivacionales, de déficit de liderazgo estratégico por parte de las empresas y, sobre todo, una desorientación para abordar el futuro profesional. Aunque no solo. También desvela otras cuatro causas esenciales.

1.- Fallos sistémicos. Cuando las cosas no funcionan, los servicios se caen y los productos no son de calidad, la organización empresarial, más tarde o temprano, dejará de ser eficiente. El papel de las empresas les exige un constante esfuerzo tecnológico, avances en marketing y creación de ecosistemas digitales de venta. Pero las generaciones jóvenes ya no tendrán seis trabajos a lo largo de su vida laboral, sino seis encargos al mismo tiempo, porque sus conocimientos serán contratados por distintas empresas en diferentes proyectos. El boom tecnológico, a menudo, se mueve por oleadas e impulsos. Pero la huella que ha dejado tras de sí es una economía cada vez más descentralizada -con estructuras de blockchain con la que se interactúa directamente con consumidores y usuarios- y con servicios externalizados. Las siglas DAO (en inglés, Organización Autónoma Descentralizada) se está imponiendo y, con ellas, la gestión personal del tiempo.  

2.- Las fuerzas laborales se adaptan a la realidad post-pandemia. Existe un desacoplamiento entre la economía y los mercados laborales. “Espero ver una fase de reajuste, en el que una gran parte de las empresas emprendan modelos híbridos de presencialidad y trabajo en remoto en los que acudir a la oficina se lleve uno o dos días a la semana”, dice Welpe. Es decir, flexibilidad laboral. En la que los trabajadores tomarán mayores responsabilidades en función de sus índices de motivación profesional y sus deseos de integración en las organizaciones. Las empresas, por su parte, mantendrán la gestión del talento y la valoración de la capacidad de socialización de sus empleados y su interlocución y eficacia con los clientes y proveedores. Las subidas de salarios se moverán en función de estos criterios.

3.- Reestructuraciones sectoriales. No todas las industrias saldrán airosas de los cambios en las relaciones laborales. Las que operan con mayor proximidad y menor independencia de horarios sufrieron más en la Gran Pandemia. O dicho de otra forma: aquéllas que exigen que proveedores y receptores de sus bienes y servicios estén en el mismo lugar al mismo tiempo. Restaurantes o cruceros, eventos deportivos o musicales y líneas aéreas. Las empresas de ventas al por menor y las gastronómicas y culturales soportaron las mayores presiones laborales. Por la naturaleza de su negocio, pero también por la ruptura motivacional de sus empleados. En cambio, las firmas que han concedido libertad e independencia a sus empleados han sobrevivido en circunstancias mucho mejores y registran “menos incidentes de la Gran Dimisión” -explica Welpe- que cita en este hemisferio laboral a empresas de streaming en directo, de entrega de comida a domicilio o a la telemedicina y la de servicios de asesoramiento online.

4.- Teletrabajo como sinónimo de talento competitivo. Welpe hace suyo el pensamiento del CEO de Slack, Stewart Butterfield: “si decimos que todo el mundo vuelva a la oficina o esperamos que nuestros trabajadores lo hagan y alguno o la mayoría de nuestros competidores permiten el trabajo en remoto, ¿no sería conveniente tener en cuenta esta segunda opción?”. La exigencia de vuelta a los puestos de trabajo es una de las razones más evidentes de la Gran Dimisión, dice Welpe. Desde los de mono azul hasta los de cuello blanco. “Hay muchos beneficios en el trabajo en remoto, desde una comunicación más estrecha entre dirección y plantilla hasta fórmulas de mayor eficacia en el intercambio de información vertical y transversal”. Para satisfacción de los costes de transporte y vivienda de los trabajadores y de su flexibilidad de horario. Pero también en términos de productividad para las empresas. “Ha llegado, en su mayoría, para quedarse, si bien algunos empresarios siguen empeñados en la vuelta a los viejos tiempos”.

5.- Reevaluación de la orientación técnico-profesional. La cultura de las condiciones laborales individualizada ha emergido. Determinados comportamientos y reglas ya no sirven cuando se ha instalado la auto-responsabilidad y el auto-desarrollo profesional. Dentro de una flexibilidad de horarios, lugares de trabajo y asistencia laboral. La necesidad de eliminar asincronismos y de instaurar escenarios win-win entre trabajadores y empresarios es imperiosa. La Gran Pandemia también ha dejado una lectura a las compañías: deben instaurar métodos de reclutamiento que revelen confianza y fidelidad mutua, orientaciones profesionales mediante planes de carrera en la empresa y, sobre todo, flexibilidad orientada a la productividad e implicación laboral.