Cómo llevar a cabo con éxito el relevo generacional en una pyme

Uno de los axiomas más conocidos es que una gran parte de las nuevas empresas que se ponen en marcha no sobreviven a su primer año de vida, por causas que van desde la falta de un modelo de negocio realista, el escaso interés de los consumidores o el estrangulamiento de la liquidez, que impide poder llevar a cabo el desempeño habitual de la entidad. Sin embargo, otro dato menos conocido pero igual de llamativo es que, de acuerdo al Instituto de la Empresa Familiar, apenas una de cada tres compañías en España logra sobrevivir al proceso de transición entre la primera y la segunda generación.

Los motivos suelen ser muy diversos, pero, entre ellos, destacan dos sobre el resto: la gestión de ese proceso bajo criterios estrictamente emocionales, derivados del hecho de que están implicados familiares con distintos grados de consanguinidad e intereses, con frecuencia, contrapuestos, que evitan llevar a cabo un desempeño profesional; y, el que resulta más paradójico en empresas que han conseguido con esfuerzo hacerse un hueco en el mercado, como es la falta de planificación del relevo generacional, de modo que se evite que esto pueda tener un impacto negativo en el negocio.

Pacto de largo plazo

Por todo ello, una de las claves para favorecer el cambio de papeles en una empresa de una generación a otra es la búsqueda del consenso. Las personas que se van a jubilar son aquellas que supieron detectar un hueco en el mercado, que levantaron una organización desde cero y que, probablemente, pusieron en riesgo todo lo que tenían para lograrlo. Pero eso no significa que lo hicieran mejor que las personas que van a sustituirles. Es más, es posible que resulte lo opuesto, porque sus hijos o familiares más jóvenes han estado aprendiendo sobre la entidad desde que eran pequeños, obteniendo experiencias sobre el terreno en relación al negocio, entendiendo las particularidades, grandes y pequeñas, del proyecto de sus mayores.

También es muy factible que, gracias a que ya existía la empresa cuando ellos llegaron a su adolescencia, orientaran sus estudios y su formación hacia recursos que podrían ser útiles de cara al futuro, por lo que su preparación de base puede ser, incluso, mejor. Y todo ello por no hablar de su mayor vocación hacia lo digital, que permitirá, seguramente, que se puedan plantear vías de crecimiento para la organización en ese ámbito. En esta línea, además, lo más lógico es que ambas generaciones hayan convivido dentro del negocio durante un periodo largo de tiempo, por lo que debería haberse analizado y anticipado el asunto del relevo generacional en algún momento.

Si se ha realizado este ejercicio, de él debería haberse concretado un protocolo familiar, de naturaleza jurídica, que regule las normas que rijan a la empresa en el futuro, una vez se vayan alejando de los quehaceres diarios los miembros de la primera generación. Temas como los órganos de gobierno, el reparto accionarial, las remuneraciones o los mecanismos de transmisión de la propiedad deben hablarse sin anclajes, con la mayor sinceridad posible y teniendo como premisa fundamental que el mayor éxito que pueden tener estos sucesores es que, en unos años, puedan repetir el mismo proceso con una tercera generación familiar.

Medir los tiempos

No existe una única estrategia para garantizar el éxito en el relevo generacional de una pyme. La planificación mesurada, la confianza y el realismo objetivo deben guiar cualquier iniciativa en este sentido, de modo que todo el conocimiento sensible, los consejos y la experiencia acumulada pueda transmitirse desde los más veteranos a los más jóvenes sin que, en el proceso, se produzca ninguna incidencia negativa en la entidad.

Algunos especialistas aseguran que un elemento importante es que los miembros menos veteranos hayan podido, durante algunos años, haber trabajado fuera del ámbito familiar, de modo que puedan conocer otras realidades. Otros, en cambio, afirman ser más partidarios de aprovechar todo el tiempo posible para que adquieran toda la sabiduría posible de sus mayores. Sin embargo, en lo que sí coinciden es en que es importante que el relevo no se produzca ni demasiado pronto ni, tampoco, excesivamente tarde, lo que implica, sin lugar a dudas, que se planifique con tiempo, introduciendo a la segunda generación en la toma de decisiones críticas de manera paulatina.

Y todo ello sin olvidar que, en el fondo, una empresa familiar no deja de ser un entorno holístico, donde patrimonio, compañía y relaciones afectivas se entremezclan en una realidad compleja. Por ello, es fundamental encontrar un espacio profesional para que, por ejemplo, la planificación estratégica o el inicio de nuevas líneas de negocio se traten del modo más profesional posible. En este sentido, es muy posible que la solución esté en añadir al equipo humano a profesionales directivos externos, que aporten, además de su know-how y de conocimiento sensible, una gestión diferente, basada en parámetros estrictamente económicos y de mercado, de modo que se favorezca no solo la competitividad hacia fuera de la entidad sino, internamente, entre socios y trabajadores, para que la gestión operativa sea la más eficaz posible.