Cómo hacer mi negocio escalable

Carlos Sánchez - Colaborador de Asesores de Pymes externo a Cesce

Da igual si posees una empresa de nueva creación o, por el contrario, llevas ya tiempo construyendo un hueco en tu mercado. Siempre es un momento idóneo para plantear llevar a tu negocio al siguiente nivel, apostando por un modelo como es el de la escalabilidad. Desde un punto de vista teórico, un proyecto es escalable si a medida que aumenta su rentabilidad no se incrementa en paralelo en la misma proporción su estructura de costes.

Apostar por la escalabilidad

A menudo, se cree erróneamente que los negocios escalables solo son posibles en nichos y mercado nuevos y disruptivos, en los que no existe competencia o, si la hay, es muy escasa y dispersa. Dicho de otro modo, tu negocio es escalable cuando, a partir de un momento de inversión y de actividad, tus beneficios se disparan sin que eso signifique tener que consumir mayores recursos de otro lado, principalmente económicos.

Escalar un negocio no solo permite ganar cuota de mercado y mejorar tus beneficios, sino que te posibilitará generar unos excedentes monetarios suficientes con los que reinvertir en el propio negocio, por ejemplo, adquiriendo nueva tecnología o capital humano, o poniendo en marcha planes de expansión a mercados desconocidos, es decir, exportar.

Pero, ¿cómo es posible lograr que mi empresa sea escalable? Aunque no existe una respuesta unívoca a esta pregunta, lo cierto es que es posible orientar la estrategia operativa de un proyecto de negocio hacia la escalabilidad. Para lograrlo, es importante partir de un análisis realista tanto interno como en relación al mercado en el que se opera y las características intrínsecas de los consumidores y del propio contexto macroeconómico.

Los elementos fundamentales de la escalabilidad

Para alcanzar la meta de hacer de mi empresa un negocio escalable, hay que estudiar la realidad que le rodea en base a cuatro aristas clave:

• El mercado de referencia. A pesar de que esto pueda parecer algo exógeno a una entidad, lo cierto es que debe partir de un profundo análisis interno, para conocer qué grado de especialización tiene la compañía y si va a operar en uno o en más mercados. Una vez estudiados estos elementos, hay que evaluar con detenimiento su mercado principal, para conocer si va a existir una demanda suficiente para soportar crecimientos futuros, analizar en detalle a los competidores e intentar entender sus planes orgánicos y determinar, en la medida de lo posible, si en los próximos meses se puede producir algún cambio que influya de manera decisiva en dicho mercado. Un ejemplo de esto último podría ser un cambio normativo o el establecimiento de alguna barrera de entrada a nuevos sujetos.
• La posible estandarización de mis productos. También hay que evaluar con realismo si la producción que tengo en la actualidad para mi mercado de referencia es exportable a otros mercados y países sin tener que adaptarlos a las características de los consumidores. Si es así, la posibilidad de alcanzar un modelo escalable es sensiblemente mayor, ya que aumenta la capacidad de la empresa de extender su crecimiento sin apenas modificar sus estructuras internas y, por lo tanto, sus costes.
• Conocer los recursos que se precisan. Para entender la viabilidad real de un negocio hay que saber su potencial de rentabilidad y, conocido este, será factible comprender cómo construir un modelo basado en la escalabilidad. Por ello, es preciso estudiar en detalle los recursos que se precisan para hacer rentable las cuentas de la empresa, por ejemplo, en cuanto a capital humano, en relación al coste de los factores de producción o en base al soporte de aliados y proveedores. Es posible que de este análisis se concrete la necesidad de recurrir a financiación ajena para soportar el coste de estos recursos, pero hay que evaluar si a medio y a largo plazo ese endeudamiento será compensado por los beneficios de un modelo de negocio escalable.
• La distribución. Se trata de uno de los puntos críticos para alcanzar la escalabilidad. Los costes logísticos pueden suponer una losa para cualquier negocio si no se evalúa con realismo su coste económico. Además, hay que desarrollar protocolos de crisis por si, en algún momento, se produce una interrupción en la cadena logística (como, por ejemplo, les ocurrió a muchas empresas durante la pandemia por coronavirus). Disponer de una buena distribución puede suponer para cualquier compañía una ventaja competitiva en el largo plazo.

Para analizar estos cuatro elementos en todas sus dimensiones, siempre es una buena idea apoyarse en expertos que, aunque impliquen un coste para cualquier empresa, a la larga pueden suponer también la mejor inversión, sobre todo, si se logra poner en práctica un modelo de negocio escalable y se posiciona a la entidad como líder en su mercado de referencia.